Objavljeno u Nacionalu br. 371, 2002-12-24

Autor: Željka Godeč

Hrvatski menedžer godine

Pokrenuli smo lavinu, Podravku više ništa ne može zaustaviti

Darko Marinac, predsjednik Uprave Podravke kojeg su u Nacionalovoj anketi vodeći ekonomski novinari izabrali za menadžera godine, otkriva svoju poslovnu strategiju te objašnjava kako je u samo dvije godine prevladao krizu u Podravci

Darko Marinac, predsjednik Uprave PodravkeDarko Marinac, predsjednik Uprave PodravkeDarka Marinca, predsjednika Uprave Podravke, vodeći ekonomski novinari koji su sudjelovali u izboru top-menedžera 2002. godine, što ga je drugu godinu zaredom pokrenula redakcija Nacionala, proglasili su menedžerom godine. Novinarski analitičari naveli su kako je u samo dvije godine nakon što je iz Plive prešao u Podravku postigao niz uspješnih rezultata: Podravka je preuzela češki Lagris, najvećeg ponuđača hrane na češkom i slovačkom tržištu, postala je ekskluzivni distributer Heinza na mađarskom tržištu, sklopljen je ugovor s Nestleom za prodaju i distribuciju nekih njihovih proizvoda na tržištima bivše Jugoslavije.

Brend Vegeta je u našoj regiji ono što je Coca-Cola u svjetskim: to je nešto što loš menedžer neće do kraja iskoristiti, ali ne može ga upropastiti Kad god mi trend nije pozitivan – ne spavam. Najviše me veseli što sam okružen nizom mladih, sposobnih menedžera koji bi se rado vidjeli na mom mjestu, a najviše me iritira prosjek Razvoj i rast ju jedine kategorije o kojima pristajem razgovarati Kada je u proljeće 2000. Marinac preuzimao Podravku, novinari su ga proglasili biznismenom vrijednim sto milijuna maraka, komentirajući tako višetjednu krizu nastalu zbog izbora novog predsjednika Uprave, koju je naposljetku razriješila Europska banka za obnovu i razvoj priprijetivši da će povući svojih 50 milijuna maraka, a isto toliko su bili spremni povući i drugi inozemni investitori ne bude li izabran njezin kandidat. Posljednje dvije godine Marinac je svojim oponentima pokazao da nema razloga za strah hoće li domaći menedžer moći izvesti Podravku na strana tržišta.

NACIONAL: Veći dio radnog staža proveli ste u Plivi. Zbog čega ste otišli? – Koliko god to izgledalo dugo, Pliva je velika i raznovrsna tvrtka koja se u “moje doba” bavila prehrambenom, kemijskom, kozmetičkom, farmaceutskom i veterinarskom industrijom, pa sam stalno imao nove izazove. Vjerovao sam da je logičan put moje karijere – da pokušam voditi čitavu tvrtku; razmišljao sam da postanem predsjednik Uprave u jednoj farmaceutskoj tvrtki u Češkoj, tada sam bio potpredsjednik Europskog udruženja proizvođača lijekova, a ta mi je funkcija ostala i danas. Onda se pojavila mogućnost da prijeđem u tvrtku čiji sam razvoj pratio i cijenio. Oduvijek sam se divio izumiteljima Vegete i Sumameda i smatram se sretnikom što sam uspio raditi i s jednima i drugima.

NACIONAL: Je li vam bilo teško napustiti Plivu? – U Plivi sam radio u pet zemalja, tri divizije, obavljao četiri funkcije, radio sam na različitim poslovima od istraživanja i razvoja do marketinga i prodaje, bio sam i član Uprave i inženjer u pogonu. Probao sam puno različitih stvari, pa mi nije bio problem ta iskustva primijeniti i na novom području. Nekome tko je puno toga iskušao u velikim i nerazvijenim zemljama, velikim i malim gradovima, nije preteško prihvatiti tvrtku kao što je Podravka. Naravno da nisam mogao sustav koji postoji desetljećima prilagođavati sebi, nego sam morao shvatiti kako stvari funkcioniraju i voditi poduzeće dalje.

NACIONAL: I u socijalizmu ste radili u stranim zemljama, na međunarodnom tržištu. Kakve ste promjene kao biznismen doživjeli nakon pada komunizma? – Pad komunizma bio je velika promjena u zemljama SEV-a, tamo su zaista iz okupacije prešli u demokraciju. Mi smo u Hrvatskoj, ipak, živjeli u “labavom” socijalizmu i naravno da nam je bio veliki događaj što smo prestali biti dio federacije i postali samostalni, ali promjena sustava kod nas nije bila tako drastična. U Hrvatskoj smo i u socijalizmu imali mogućnost razvoja privatnog biznisa. Tko se sjeća statistike zna da smo i onda, kao i danas, imali mnogo obrazovanih ljudi, da je u Samoboru, Čakovcu i Bujama gotovo 90 posto vlasništva bilo u privatnim rukama. Teško da se to moglo nazvati komunizmom. Da nije bilo rata, prijelaz iz jednog sustava u drugi mogao je proteći vrlo lagano, imali smo dobru bazu za uspješnu tranziciju.

NACIONAL: Koje anegdote pamtite sa svojih čestih službenih putovanja? – Kad smo osnivali poduzeće u Češkoj, želio sam doći do nekog distributera, oni su najvažniji u farmaceutskom biznisu. Čuo sam da u Brnu postoji distributer kojeg su smatrali poslovnim čovjekom koji stravično raste. Jako mi se svidjelo kako ga opisuju, i sam sam htio rasti uz nekog tko se brzo razvija. Stigao sam u Brno i pronašao u predgrađu skladište i urede. Ispred zgrade stajao je kamion, dva čovjeka su ga tovarila, jednog od njih pitao sam gdje mogu pronaći Dušana Novotnyja, direktora i vlasnika te tvrtke. Čovjek je skinuo rukavicu i rekao: dobar dan, ja sam taj. Pet godina poslije osvojio je 25 posto češkog tržišta, a to je veličina čitavog hrvatskog tržišta.

NACIONAL: Koji su prijelomni uspjesi i neuspjesi u vašoj karijeri? – Neuspjeha se ne volim sjećati, a uspjehe dok se događaju teško prepoznajem kao takve. Jednostavno pokušavam raditi najbolje što mogu; nekada to sredina ocijeni uspješnim, a nekada neuspješnim, s tim da mi nije uvijek jasno koji su kriteriji. U karijeri sam barem tri puta rastao i padao i to mi se čini normalnim. Mislim da je uspon u karijeri bez padova i kriza nešto strašno naivno i lažno. Privatno u životu najvećim uspjehom smatram djecu i unuke, a neuspjehom što nisam dovoljno s njima.

NACIONAL: Što je noćna mora jednog predsjednika uprave? – Ništa kad imamo dobar rezultat i sve kad ga nemamo. Kad god mi trend nije pozitivan – ne spavam. Najviše me veseli to što sam okružen mladim, sposobnim menedžerima koji bi se rado vidjeli na mojem mjestu, a najviše me iritira prosjek.
Voditi tako veliku kompaniju kao što je Podravka jest stresan posao, ali čini se da imam dovoljno čvrstu bazu da to ne osjećam kao nešto nepodnošljivo teško. Moj prijatelj, doktor Jurinović s Klinike u Nemetovoj, zaključio je da sam u sve boljoj kondiciji što sam pod većim opterećenjima. Mislim da čovjek na ovakvoj poziciji na kakvoj sam ja jednostavno mora dati sve od sebe, ostati koliko može izdržati te biti dovoljno pošten i prepustiti to mjesto drugome onoga časa kad to više ne bude mogao dati.

NACIONAL: Preuzeli ste Podravku u trenutku krize, kad se planirani prihodi nisu ostvarili, najavljivale su se radikalne mjere štednje… Kako ste prebrodili probleme? – Kad je u Podravku došla nova uprava, a to nisam samo ja nego pet članova, stanje je bilo možda i lošije nego što se vidjelo. I to ne zato što je Podravka bazično bila loše, nego su trendovi bili negativni, svjedočili su o stagnaciji, a to je najgore što se može dogoditi jednoj tvrtki. Ako su trendovi dobri, svejedno je u kakvoj ste poziciji, možete biti i u laganom minusu. A ako nisu, to izaziva lančane reakcije – nezadovoljstvo zaposlenih, nevjeru u sebe, potpuno suprotne efekte od onih koji su vam potrebni za napredovanje. Međutim, Podravka u svom portfelju ima vrijednosti kakve malo tko ima: brand Vegeta je brand koji u našoj regiji vrijedi kao što Coca-Cola vrijedi u svjetskim razmjerima. Na tržištu srednje i jugoistočne Europe Vegeta je prvi proizvod u svojoj kategoriji u svim tim zemljama. To je nešto što neki bolji ili lošiji menedžer može bolje ili lošije koristiti, u nekim vremenima iz tog intelektualnog kapitala mogu se izvući manji ili veći profiti. Ali on je tu i bila bi velika umjetnost upropastiti ga.

NACIONAL: Koji ste prvi potez poduzeli da spasite Podravku od rasula? – Takav dojam javnost je imala zato što se Podravka bavila sama sa sobom, i to ne zaslugom samo menedžmenta Podravke, nego i zaslugom vlasnika, koji su slali javnosti i zaposlenicima zbunjujuće signale. Doduše, bila su teža vremena, ne želim biti general nakon bitke i ne znam bi li netko drugi tada vodio Podravku drugačije. Javljali su se isključivo ekscesi, negativnosti i naravno da je to dodatno raspirivalo psihozu lošeg stanja u Podravci. Moj zadatak bio je da vratim ljudima nadu u bolje sutra i vjeru u sebe kreiranjem vizije i strategije na pet, šest godina. Svatko zna, bio visokoobrazovan ili niskoobrazovan, da se u ozbiljnim tvrtkama trendovi ne mogu promijeniti preko noći, da promjena jednog menedžera, bio on najbolji ili najgori na svijetu, u jednoj tvrtki sa 7000 ljudi i 70 godina tradicije, ne može mnogo promijeniti, a pogotovo ne brzo. Prema tome, mi smo kreirali strategiju za idućih pet do sedam godina i jasno rekli gdje želimo stići za pet godina. A to nije puno, čak ni kad imate 60 godina. Većina zaposlenih mogla je pronaći sebe u našim vizijama. Vodili smo brigu o komunikaciji i zahvaljujući tome uspjeli smo izmijeniti stav od dekadencije prema optimizmu, od sumnje k vjeri, tako da smo jednostavno pokrenuli lavinu, od koje javnost zasad vidi samo grudu, ali mislim da nas više nitko neće zaustaviti.

NACIONAL: Što vi osobno volite od Podravkinih proizvoda? – Kad sam bio mlađi, najviše sam volio pekmez od šipka, a sad volim “Studenu”.

NACIONAL: Kakav ste tip lidera, odlazite li u pogon konzumirati proizvode ili sjedite u uredu? – Zovu me stručnjaci iz istraživanja kad imaju nove proizvode. Moj zamjenik Željko Đurđina organizira degustacije na kojima mi katkad u šali kažu da će mi podmetnuti račiće jer znaju da sam alergičan na njih. Povremeno, koliko mogu prođem i kroz pogone, premda se u njima ne degustira, jer se u njima radi po visokim ISO standardima i može se proći tek u strogo propisanoj odjeći.

NACIONAL: Na koji način ste se borili protiv falsifikata Vegete? – Stalno se borimo protiv toga, nekad više, nekad manje uspješno. Bilo je teško prije nekoliko godina na manjim tržištima srednjoistočne Europe, gdje nisu priznavali pravo intelektualnog vlasništva, pa smo imali svezane ruke pred činjenicom da se razvijaju tajni kanali biznisa. Međutim, posljednjih nekoliko godina poduzimamo vrlo ozbiljne mjere, od Interpola, policije do vodećih pravnih ureda i tužimo svakoga tko nam je sličan. Tužit ćemo ih i u Hrvatskoj i boriti se za svoje pravo na izum Vegete. Naš znak nije samo Vegeta, nego i plava vrećica i kuhar i njegov smiješak. Situacija se sada promijenila i veća je šansa da oni koji nas potkradaju budu propisno kažnjeni – jednostavno će propasti zato što su se bavili plagijatom. U dijelu balkanskih zemalja postoje i stvarni falsifikati za razliku od plavih kopija koje katkad previše podsjećaju na Vegetu, pa svejedno dobivamo sporove.

NACIONAL: Kad je buknula epidemija kravljeg ludila u Europi, jeste li poduzimali mjere zaštite i kakve? – Jesmo, jeli smo samo Podravkine goveđe juhe i goveđi gulaš.

NACIONAL: Kad se donosila odluka o restrukturiranju Podravke, čime ste se rukovodili? – Ne podnosim taj izraz restrukturiranje, on je vrijedio prije mog dolaska. Zašto? Zato što je defenzivan, zato što podrazumijeva pad i stagnaciju, smanjivanje. Restrukturiranje za mene u normalnim tvrtkama ne postoji. Tvrtke svaki dan moraju napraviti sve da im sutra bude sve bolje, ne postoji ni jedan dan u životu tvrtke kad je posao gotov, kad su organizacija i strategija završene priče. Ako i postoji, to je obično dan kad uprava tvrtke objavljuje bankrot. Moja je filozofija da još više pooštrimo kriterije kad se primaknemo realizaciji plana. Jedine kategorije o kojima pristajem razgovarati su razvoj i rast.

NACIONAL: Kakvu ste strategiju Podravke zacrtali? – Želimo biti vodeća srednjoeuropska tvrtka po inovativnosti, odnosu prema potrošaču i prihodima, i blizu smo svojih ciljeva. Da bismo to napravili, moramo biti spremni na promjene, moramo promovirati korporativne vrijednosti i kulturu koja to može podržati – inovativnost, timski rad i želju za pobjedom. Iz tih smo razloga u posljednje tri godine promijenili osamdesetak menedžera, a da vi novinari to niste ni primijetili. Tu smo smjenu obavili krajnje oprezno, vjerujući da svi menedžeri u Podravci imaju kvaliteta. Nismo željeli nikoga povrijediti, htjeli smo zaštititi integritet menedžera, ali s druge strane također staviti svakoga na onu poziciju na kojoj može dati najviše od sebe. Hrvatskoj nedostaju obrazovani i kvalitetni menedžeri i zato se borimo da svakoga spasimo, da ne nestanu i budu frustrirani, ali isto tako da ne rade poslove iznad vlastitih sposobnosti.

NACIONAL: Koliko novca Podravka ulaže u edukaciju? – Za hrvatske prilike puno, ali u svakom slučaju ispod europskog standarda. S vlastitim marketingom u 17 zemalja i proizvodnjom u šest zemalja ne možemo si dopustiti da samo kupujemo ljude na tržištu, nego jedan dio kadra moramo odgojiti unutar tvrtke, jer su kvalitetni ljudi preduvjet razvoja i opstanka. U skladu s tim, napravili smo plan karijere za ljude u Podravci, mape nasljeđivanja, odgajamo po tri menedžera za svaku poziciju kako bi se ljudi mogli što bolje razvijati i preuzimati nove poslove. Iskreno vjerujem da su u svakoj kompaniji jedino bitni ljudi. Zato je moja najveća briga kako stvoriti novi menedžerski kadar koji će biti bolji od nas.

NACIONAL: Kad ste preuzeli vođenje Podravke, lokalna vlast i stanovništvo pružali su vam otpor. – Ne znam u čemu je bila bit spora i teško mi je to odgonetati. Vjerojatno je bit nepovjerenja bila u klasičnom strahu od promjena i nepoznatoga. Takvom stavu čovjek se može suprotstaviti samo tako da pokaže da može biti uspješan i može ići naprijed. Uvijek će biti ljudi koji su zainteresirani da utječu na politiku i razvoj Podravke, uvijek će se pojavljivati konfliktni interesi, ali to je normalno. Onog dana kada toga ne bude, kada moja pozicija ne bude nikome bila zanimljiva, morat ćemo se strašno zabrinuti.

Vezane vijesti

Felak: Govorilo se o neprijateljskom preuzimanju Podravke

Felak: Govorilo se o neprijateljskom preuzimanju Podravke

Još jedan član Podravkina nadzornog odbora, Damir Felak, izjavio je danas svjedočeći na suđenju u "slučaju Spice" da se u više navrata govorilo o… Više

Komentari

Ovaj članak nema komentara.

Nije moguće komentirati članke starije od tri mjeseca.

Najnovije

Izbor urednika