Emil Tedeschi, vlasnik Atlantic GrupeU prvom radnom danu nove godine i službeno je potvrđena vijest o kojoj su kuloari šuškali već neko vrijeme: da je Emil Tedeschi, predsjednik i vlasnik Atlantic Grupe, kupio Nevu, još jednu Plivinu kompaniju, za oko četiri milijuna eura. Nakon Cedevite, kupnjom vodećeg hrvatskog proizvođača kozmetičkih i higijenskih proizvoda, najpoznatijeg po linijama Plidenta i Rosal, Tedeschi je još jednom pokazao kako se njegova poslovna filozofija osniva na stalnom rastu i prihvaćanju novih izazova. Zahvaljujući tome Atlantic je od malog obiteljskog trgovačkog poduzeća koje je Emil Tedeschi osnovao s ocem i sestrom s nekolicinom zaposlenih prerastao u holding kompaniju koja danas broji više od 1100 zaposlenih i ima reputaciju vodećeg hrvatskog distributera robe široke potrošnje i regionalnog lidera u proizvodnji vitaminskih, dijetetskih i konditorskih proizvoda.

'U Nevi smo zadržali sve zaposlenike, kao nekoć u Cedeviti: kad kupujemo tvrtku, uz robnu marku kupuju se ponajprije ljudi s njihovom poslovnom kulturom' Emil Tedeschi, podrijetlom iz trgovačke korčulanske obitelji, svoju karijeru počeo je kao šegrt, radio je kao pripravnik u očevoj tvrtki u Trstu, živio je i radio u Veroni, Milanu i Frankfurtu, sa 22 godine postao je direktor milanske podružnice engleske trgovačke tvrtke Bunzl Group, kasnije Meteor Paper. Početkom devedesetih vratio se u Zagreb, osnovao vlastitu tvrtku Atlantic Paper i Atlantic trade te gradio temelje na kojima je izgrađen današnji imperij. Zbog biznisa u ranoj je mladosti prekinuo studij prava, ali se poslije vratio u školske klupe u Inseadu, jednoj od najprestižnijih poslovnih škola u Europi, gdje je pohađao napredni tečaj menedžmenta. Danas, nakon dvanaest godina rada, slovi za jednog od najperspektivnijih biznismena mlađe generacije, koji uspješno kormilari jednim od 50 najvećih poslovnih sustava u Hrvatskoj.

NACIONAL: Croma vas je proglasila menedžerom godine, premda ste Cedevitu kupili 2001. Što vama znači taj izbor? – Nagradu za najboljeg menedžera u 2001. prije svega doživljavam kao priznanje kompaniji koju vodim. Vjerujem da žiri sastavljen od kolega menedžera nije vrednovao samo akviziciju Cedevite, nego su prije svega vodili računa o tome da se naša kompanija razvijala sustavno, svake godine ostvarujući rast prema bitnim parametrima: ukupnom prihodu, dobiti prije i poslije oporezivanja, broju zaposlenih, rastu na inozemnim tržištima, ali i inovacijama u biznisu, kreativnosti i kvaliteti ljudi koje je naša sredina iznjedrila. Akvizicija Cedevite je sigurno poslovna transakcija koja je zaslužila medijsku pažnju zbog toga jer je ona uz Vegetu najpoznatija robna marka proizvoda široke potrošnje, ne samo u Hrvatskoj, nego i na prostorima bivše Jugoslavije. Vrijednost te akvizicije veća je od 24 milijuna eura, a činjenica da smo za svih 350 zaposlenih garantirali minimum od tri godine pune zaposlenosti, bila je vrlo značajan element transakcije. Nije ni manje važno da je Savezna Republika Njemačka posredno kroz svoje Društvo za investicije i razvoj DEG, 37-postotni suvlasnik Cedevite.

NACIONAL: Pod kakvim ste uvjetima kupili Nevu i kakve planove imate za njezin razvoj? – Nevu smo kupili od Plive na javnom natječaju. Vrijednost transakcije je 30 milijuna kuna. Neva ima 150 djelatnika, te je svima, kao i prilikom kupnje Cedevite, zajamčen posao u sljedeće tri godine. No siguran sam da se ni nakon toga roka nitko ne treba bojati za svoje radno mjesto.
Neva je vrlo vrijedna kompanija, ima više od 50 godina tradicije i Plivina ulaganja u znanje i nove tehnologije. Više od 40 godina bila je proizvodni i prodajni partner jednom od najvećih svjetskih proizvođača kozmetičkih proizvoda, njemačkom Beiersdorfu. Glavne robne marke su vodeća zubna pasta na hrvatskom tržištu Plidenta, proizvod koji se u svakom detalju može mjeriti sa svjetskim konkurentima. Nije tajna da je Pliva dobivala vrlo unosne ponude u slučaju da proda Plidentu, ali multinacionalni ponuđač nije bio spreman preuzeti i odgovornost za zaposlene. Rosal, kozmetička linija proizvoda za njegu lica, njegu usana i njegu tijela perjanica je Nevina asortimana. Kvalitetu proizvoda su prepoznala i vrlo sofisticirana tržišta Njemačke, Mađarske, Turske i Češke. Nevi je posljednjih godina nedostajalo, vjerojatno uvjetovano izraženim fokusiranjem Plive na farmaceutsko poslovanje, upravo kvalitetno pozicioniranje proizvoda u okviru prodajnih mjesta, te komunikacija prema potrošačima. Smatram da će upravo to Neva dobiti u sinergiji s našim operativnim kompanijama Atlantic Tradeom u Hrvatskoj te Atacom u Bosni i Hercegovini. Samo će se na ta dva tržišta prodajna sila koja će se baviti Nevinim proizvodima uvećati 10 puta. Uopće ne sumnjamo u efekte takvih promjena.

NACIONAL: Kako su tekli pregovori za kupnju Neve, jeste li zadovoljni postignutom cijenom? – Pregovori su bili vrlo korektni. Ali što drugo i očekivati od kompanije koja je prva od svih tvrtki u cijeloj Srednjoj i Istočnoj Europi izlistana na Londonskoj burzi. Osim toga naše se dvije kompanije vrlo dobro znaju još iz faze pregovora i realizacije kupoprodaje Cedevite, tako da nije bilo teško odrediti pravni okvir, a to je često element koji traži dosta vremena. Siguran sam da se ugovor ne bi potpisao da obje strane nisu zadovoljne dogovorenim uvjetima. Vjerujem samo u one poslove koji su obostrano korisni, odnosno koji za oba partnera ispunjavaju većinu planiranih ciljeva. To nije samo naša teza prilikom akvizicija, nego nas to rukovodi u našem svakodnevnom radu. Zadovoljan poslovni partner temelj je dugoročnog odnosa. Pogledajte strukturu multinacionalnih kompanija s kojima surađujemo: Wrigley, Ferrero, Nestle, Johnson&Johnson, Gillette, Hipp ili naše najveće kupce: Konzum, Getro, CBA, Tisak, INA, KTC, Billa, Mercator, Metro, Drogerie Markt, Kaufland, Kerum, da ne nabrajam dalje. Upravo vrijednost naše kompanije i vrijednost intelektualnog kapitala sagledavamo kroz naš odnos s poslovnim partnerima, shvaćanje njihovih ciljeva, kao i promišljanje zajedničke, obostrano korisne suradnje.

NACIONAL: Zašto baš Neva? – Nama je to bila logična odluka. Neva ima sve elemente koje smo tražili: stručne i pouzdane ljude, ne samo u menedžerskoj strukturi, nego i znalce u proizvodnji, kvalitetne proizvode i poznate robne marke, primjernu prisutnost na domaćem i inozemnim tržištima. Sinergija s našim postojećim biznisom je očita. Osim toga računamo na kvalitetno povezivanje jedne multinacionalne kompanije s kojom dulje vrijeme poslujemo s Nevom, te na mogućnost da jedan dio asortimana za njihove potrebe u ovom dijelu svijeta proizvodimo u Zagrebu. Nije tajna da smo namjeravali napraviti due dilligence (detaljan uvid u poslovanje, op. a.) u Slobodi Osijek, ali uprava i nadzorni odbor su nas odbili. Nismo željeli poduzimati aktivnosti koje bi se mogle okarakterizirati neprijateljskim preuzimanjem, pa smo odustali od te kompanije.

NACIONAL: U posljednjih godinu i pol dana od distributera robe široke potrošnje orijentirali ste se i na proizvodnju, kako je prošla ta transformacija? – Znanje i vještine ljudi stvaraju razliku u odnosu na konkurenciju. Integracija poslovne kulture i načina razmišljanja u Cedeviti u sustav razmišljanja i okruženje Atlantica odvila se izvrsno, čak i bolje nego što smo planirali. Premda smo danas višestruko brojniji nego prije samo dvije, tri godine, smatram da smo povezanija, kompaktnija i, ono što je možda najvažnije, poslovno ugodnija sredina za stvaranje novih vrijednosti, u kojoj ljudi mogu iskazati svoj talent, viziju i zadovoljstvo. Kriza doista nije bilo, a vjerujem da to mogu zahvaliti tome što smo bili svjesni da je postakvizicijsko razdoblje jednako zahtjevan proces kao i sami pregovori. Krize obično nastaju zbog toga što se partneri iscrpe u pogodbama, uvjetima, pa podcjenjuju razdoblje same integracije. Kad se kupi neka tvrtka, ne kupuje se samo proizvod, nego prije svega ljudi i njihova poslovna kultura. A u Cedeviti su jako brzo postali svjesni da smo ih kupili i toliko platili zato što ih cijenimo. Naše spajanje je prošlo bezbolno jer smo zadržali sve ljudi, sami smo inzistirali na istoj ekipi menedžera, tako da su ljudi u Cedeviti shvatili da nemamo skrivenih namjera – da ćemo zajedno biti jači i imati bolje rezultate na tržištu. A mi sami nismo imali nikakvog problema s kadrom: shvatili smo da su Cedevitini zaposlenici puni entuzijazma, da vole tvrtku, da njihovim žilama, da se slikovito izrazim, ne teče krv, nego Cedevita, a to su vrijednosti koje kao vlasnik stavljam na prvo mjesto.

NACIONAL: Kakvo ste iskustvo stekli u Srbiji i je li politika tamo biznismenima još uvijek otežavajući faktor? – Na srpskom i crnogorskom tržištu prisutni smo posljednjih 18 mjeseci. Osnova našeg poslovanja je prodaja Cedevitinih dijetetskih proizvoda i početak značajnijeg vraćanja tržišnih pozicija kakve su proizvodi imali do 1990. godine. Potencijal je značajan i ove godine očekujemo rast od 25 posto u odnosu na prethodnu. Međudržavni sporazum o slobodnoj trgovini koji je potpisan bitno će pomoći da se većem dijelu našeg asortimana ukinu carine, te da postanemo bitno pristupačniji tržištu koje broji više od 12 milijuna ljudi i gdje su potrošači Cedevitu smjestili na sam vrh proizvoda koje bi željeli kupovati iz Hrvatske. Nismo do sada imali nikakvih problema s politikom u Srbiji. Normalno je da je naša prodaja na tom tržištu povezana i sa standardom njihovih građana, na što značajno utječu faktori unutarnje politike zemlje.

NACIONAL: Što vas je motiviralo na to da disperzirate svoju djelatnost, zašto ste se odlučili na takvu vrstu poslovne strategije koja uključuje različite branše kojima se do sada niste bavili? – Mi smo već prije šest godina zacrtali da ćemo bar 20 posto biznisa ostvarivati prodajom vlastitih robnih marki, te da ćemo internacionalizirati svoj biznis. Oba cilja su teže ostvariva jednostavnim ponavljanjem stvaranja uspješnih distribucijskih kompanija kakve smo razvili u Hrvatskoj i Bosni i Hercegovini. Naši principali poput Nestlea i Gillettea već imaju svoje distribucijske partnere u Sloveniji, Bugarskoj i Češkoj. Znači da za izlaz na takva tržišta trebate proizvode koje možete stvarati od početka ili pokušati kupiti kompanije koje imaju povijest i poziciju na inozemnim tržištima. Prije nego što smo krenuli u značajnije akvizicije, razvili smo gotovo u cijelosti proizvod, tehnologiju i robnu marku za sendviče Montana. Nekima se to može činiti malo, ali mi smo danas nakon četiri godine mukotrpnog rada napokon u mogućnosti pregovarati o izvozu konfekcioniranog sendviča u zemlje u regiji ili prodaji know-howa u prekomorske zemlje. Za tvrtku od 30 zaposlenih to su značajni rezultati. Svijest o vlastitoj proizvodnji nije došla preko noći, ona je rezultat zacrtane strategije i bitno je da sve ono što smo razvili sami ili što je bio predmet naših akvizicija nije direktno konkuriralo proizvodima naših principala.

NACIONAL: Što je to što u vašem slučaju spaja distribuciju, Cedevitu, sendviče Montana i Plidentu? – Mi ne dijelimo biznis ili asortiman na prehrambene i neprehrambene proizvode. Snažno vjerujemo u snagu i vrijednost kvalitetnih robnih marki. Kada steknete prve poslovne korake i konkretne rezultate s gumama za žvakanje Wrigley, a to proširite s baterijama Duracell i prezervativima Durex, na biznis gledate iz pozicije sinergije jedinstvenog kanala distribucije. S druge strane, želimo se baviti isključivo proizvodima koji su proizvedeni ne samo vrhunskom tehnologijom, nego onima koji potrošačima pružaju korist i zdravlje. Kroz sve naše proizvode, neovisno o tome je li riječ o proizvodima koje distribuiramo, a proizvode ih naši principali ili se proizvode u okviru Atlantic grupe, naglašena je nota iznimne kvalitete i zdravlja potrošača. Pogledajte samo gume za žvakanje Airways i Orbit, proizvode Kinder, Nutellu, proizvode Vivera, dječju hranu Bebimil i Hopa, zatim Durex, Cedevitu, Pepermint, Rondosept te Cedevita i Naturavita čajeve. Montana je vrhunski proizvod, sendviči s produljenim rokom trajanja bez ijednog konzervansa pri pakiranju. U sve to se izvrsno uklapaju baby linija proizvoda Johnson, Panaten, tamponi O.B., higijenski ulošci Carefree, te pasta za zube Plidenta, kozmetički proizvodi Rosal, terapeutski šamponi Asebon, replenti Dipterol, četkice za zube Reach. Ne želim biti pretenciozan, ali postoje svjetski primjeri gdje proizvodi karaktera prehrane i neprehrane čine jedinstvene Health care divizije, poput svjetskih divova GlaxoSmithKline ili Novartisa, kao i puno raznovrsnijeg asortimana koje proizvode i distribuiraju svjetski lideri poput P&G i Unilevera. Mi smo i do sada na tržištima koje odlično poznajemo ostvarivali iznadprosječne rezultate.
Stalno učimo koristeći iskustva najvećih i najuspješnijih. Smatramo da u koraku s globalnim brandovima kao što su Nutella, Winterfresh i Friskies i lokalni ili regionalni brandovi poput Cedevite imaju svoje značajno mjesto i budućnost. Pogledajmo fenomenološki promjenu razmišljanja koje se dogodilo u možda vodećoj globalnoj kompaniji Coca-Coli. Od sintagme “misli globalno, djeluj lokalno”, Coca-Cola je izmijenila strategiju u korist “misli lokalno, djeluj lokalno”.
Većina multinacionalnih kompanija kupuje i dalje razvija lokalne i regionalne robne marke. I ponuda izraženih globalista poput McDonald’sa prilagođena je ukusima i navikama lokalnog stanovništva, te se asortiman u Pekingu, Pragu, Milanu i Sao Paolu značajno razlikuje. A to nije bio slučaj u njihovoj strategiji u posljednjih 10 godina.