Fižulić, Mladinić, Štrok i PevecBila je sparna lipanjska večer 2008. kad je hrvatski poduzetnik Goran Štrok svečano otvorio vrata svog obnovljenog hotela Excelsior u Dubrovniku. Obnova Excelsiora trajala je sedam mjeseci i koštala 22 milijuna eura, no ta se cijena rijetkima činila previsokom. Štrokova tvrtka Jadranski luksuzni hoteli, zasnovana 2000. kupnjom riječkog hotela Bonavia, sljedećih godina postala je vlasnikom još pet hotela i nekoliko luksuznih vila na ekskluzivnim lokacijama, kontinuirano su joj rasli prihodi i bila je hotelijerska tvrtka s najprestižnijim portfeljem u Hrvatskoj.

TEK NEKOLIKO DANA PRIJE nego što je predstavljena nova perjanica Štrokova hotelskog carstva, jedan drugi poznati hrvatski poduzetnik kovao je velike poslovne planove. Nekadašnji hrvatski ministar gospodarstva Goranko Fižulić baš je završio preseljenje svoje kompanije Magma u novoizgrađeni 50 tisuća kvadrata veliki logistički centar u Jastrebarskom, koji je kompaniju koštao nešto više od 15 milijuna eura. Taj centar, koncipiran kao središnji logistički terminal za opskrbu svih kompanijinih prodajnih mjesta u radijusu od tisuću kilometara, trebao je biti temelj jakog Magmina poslovnog rasta na tržištima susjednih država, od Bosne i Hercegovine, Crne Gore i Srbije, do Slovenije i Mađarske. Takva poslovna strategija bila je i logična. Magma je s više od 90 prodajnih mjesta 2008. uvjerljivo držala status vodećeg maloprodajnog lanca neprehrambenih proizvoda u Hrvatskoj, pa i nije čudo da se šef kompanije, ohrabren prihodima prikupljenima vrlo uspješnom javnom ponudom dionica na Zagrebačkoj burzi godinu prije, osjećao dovoljno snažnim za pohod na tržište Europske unije.

NA ŽALOST, ZA ŠTROKA i Fižulića, njihovi planovi iz 2008. nikad se nisu ostvarili. Potkraj te godine svijet je zahvatila najveća gospodarska kriza u proteklih 80 godina, a nije trebalo dugo da se njeni efekti osjete i u hrvatskom gospodarstvu. Prošlog tjedna, dvije godine nakon što su njihove kompanije bile na najvišoj razini poslovanja, umjesto planiranih vijesti o rastu prihoda, profita i tržišnih udjela, u domaćim medijima objavljene su vijesti o tome kako bi Štrok i Fižulić zbog nemogućnosti otplate golemih dugova mogli ostati bez tvrtki koje su osnovali i godinama gradili. Istu sudbinu već su doživjeli Srđan Mladinić i Zdravko Pevec, bivši vlasnici prehrambene industrije SMS i trgovačkog lanca Pevec, kojima su kreditori zbog nenaplativih dugova oduzeli tvrtke. Iako su poslovali u različitim sektorima, radili prema različitim načelima i u skladu s različitim strategijama, geneza propasti četvorice korifeja hrvatskog privatnog poduzetništva ima jednu temeljnu zajedničku značajku. Ostvare li se crne prognoze o budućnosti Magme i JLH-a, Štrok i Fižulić će uz Peveca i Mladinića postati prvi hrvatski veći poduzetnici koji su svoj poslovni put započeli i okončali u okvirima uobičajenog kapitalističkog ciklusa. Pojednostavnjeno rečeno, za razliku od hrvatskih tajkuna iz 90-ih, čija su poslovna carstva nastajala i nestajala u spletu sumnjivih privatizacijskih transakcija, političkih veza i kriminala, četvorica spomenutih svoje su tvrtke izgradili vlastitim idejama, trudom i radom u okolnostima slobodnog tržišta, a samo zbog promjena okolnosti na tom istom tržištu ostali bez njih. Njihove tvrtke, iako neraskidivo vezane s osobama svojih osnivača, nastavit će poslovati i rasti u tuđem vlasništvu i pod tuđom kontrolom. Gubitak tvrtke sudbina je koja je snašla stotine tisuća privatnih poduzetnika prije četvorice spomenutih Hrvata, a zapravo je jedan od temeljnih modusa funkcioniranja kapitalističke ekonomije. Sudbina te četvorice hrvatskih poduzetnika posljedica je istih problema na koje su nailazili praktički svi hrvatski kapitalisti prve generacije. Neki su ih riješili uspješno, a neki i nisu, no analiza stanja onih koji su posrnuli ujedno je i precizna slika sistemskih nedostataka i zabluda koje su gotovo dva desetljeća opterećivala hrvatsku ekonomiju.

1. Nedostatak dobre poslovne strategije

Loša poslovna strategija osnovni je uzrok problema Magme i JLH-a, kao i prethodne propasti SMS-a i Peveca. Sve te tvrtke posve su pogrešno procijenile zbivanja na tržištu i previdjele znakove krize koja se bližila. Krizu su dočekali nespremni, njihovo poslovanje bilo je nekonsolidirano i osjetljivo i na najmanji pad prometa. Mnoge od njih nisu uspijevale provesti ni najosnovniju redukciju djelatnosti kojima se bave, nego su se iscrpljivale kroz golema ulaganja u sasvim nekoplementarne djelatnosti, a često i bizarne privatne želje svojih vlasnika. Možda i najbolji primjer takvog načina poslovanja je Pevec. On je svoje poslovno carstvo izgradio na maloprodaji, ali kad je posao krenuo, počeo je ulagati u transport i građevinarstvo, a uz to kupio i hotel u Đurđevcu, lokalnu radiopostaju i niz drugih stvari potpuno nespojivih s temeljnim poslovanjem njegove tvrtke. Naravno, takav poslovni razvoj koštao ga je puno novca i vremena, stalnim zaduživanjem dugoročno je povećavao cijenu kapitala potrebnog za razvoj svog glavnog biznisa - trgovine, a financijski postao ovisan o stalnom povećanju prihoda. Kad je došla kriza, prihodi su pali, a banke aktivirale jamstva. Srđan Mladinić više je puta ulagao golem novac u razvoj vlastite poljoprivredne proizvodnje, a zatim zbog visoke cijene odustao i ponovo se okrenuo uvozu. Neposredno pred krizu tvrtka je uložila milijune u gradnju modernog laboratorija za kontrolu kvalitete hrane radi unosnih poslova certifikacije prehrambenih proizvoda nakon ulaska u EU, što se pokazalo kao promašaj. Sve u svemu, mnoge hrvatske tvrtke danas su u problemima upravo zbog nemogućnosti da se na vrijeme restrukturiraju i srežu troškove koncentracijom na temeljene djelatnosti. Ta činjenica uvelike je i posljedica nedostatka stručnjaka u njihovu vrhu.

2. Nedostak kvalitetnog menadžerskog kadra

Zdravko i Višnja Pevec, bivši vlasnici trgovačkog lanca Pevec, ostali su bez svoje tvrtke zbog nenaplativih dugova,Ovaj problem zapravo je potpuno logičan s obzirom na to da je Hrvatska kapitalistički sustav slobodnog tržišta uvela tek prije 20 godina., pa je nakon demokratskih promjena bilo vrlo malo ljudi koji su imali znanja i iskustva u vođenju tvrtki na slobodnom tržištu. Zbog toga je većina hrvatskih privatnih poduzetnika prve generacije zapravo skupina priučenih menadžera, ljudi s poduzetničkom idejom koji su na temelju svog instinkta i rada razvili velike kompanije. Ipak, njihov razvoj često se temeljio na negiranju nekih osnovnih teoretskih postavki biznisa kojim su se bavili. Pojednostavnjeno, ti su ljudi bili vizionari, no njihove ideje često su bile u neskladu s osnovnim tržišnim zakonitostima. Srđan Mladinić je u planu razvoja SMS-a iz 2001. naveo da će 2013. imati tisuću zaposlenih s plaćom 25 posto većom od prosjeka u branši, 120 do 140 milijuna kuna prometa, izvoziti 70 posto proizvodnje, uz godišnju stopu rasta dobiti od 25 posto i profit između 5 i 7 milijuna eura. SMS je tada bio jedna od kompanija s najboljim rejtingom u široj javnosti. Hrvatskim se potrošačima sviđala ideja lijepo dizajniranih proizvoda od domaćih mediteranskih biljaka i ribe, pa su i javne recenzije te strategije bile uglavnom pozitivne. Ipak, već 2005. i 2006. SMS nije uspio iskazati dobit, a lani se pokazalo da je SMS godinama živio od golemih kredita, što ih je pod još uvijek nerazjašnjenim okolnostima dobivao od Podravke. Slično se dogodilo i Goranu Štroku. On je svoju tvrtku godinama razvijao suprotno općeprihvaćenom načelu da ključni dio hotelskog portfelja mora biti orijentiran na kapacitete od kvalitetne 4 i 3 zvjezdice. Štrok je svoje hotele uredio kao luksuzna odredišta s 5 zvjezdica i godinama tvrdio da se Hrvatska mora posvetiti vrhunskom turizmu. Ipak, njegova poslovna maksima pokazala se pogrešnom, pokazalo se da se golema ulaganja u luskuzne hotele manjih kapaciteta u Hrvatskoj teško mogu isplatiti. Ključno je pitanje bi li Štrokova i Mladinićeva tvtka danas bile u drukčijem stanju da su njima upravljali neki drugi ljudi, prema načelima bližima zakonitostima struke. Dolazak takvih ljudi u tvrtku značio bi i manji utjecaj temeljnih osnivača, a očito je da Mladinić i Štrok, kao i stotine drugih, na to nisu htjeli pristati. Ipak, njihova strategija rezultirala je golemim investicijama koje su ih na kraju odvele u prezaduženost, ključni uzrok njihove propasti.

3. Primat banaka na tržištu kapitala

Ako je prezaduženost zajednički uzrok poslovnih problema Peveca, Mladinića, Štroka i Fižulića, glavni aktivator tih problema poslovne su banke, vjerovnici golemih dugova tih kompanija. S nekoliko iznimaka, banke su posljednjih 20 godina bile gotovo jedini izvor kapitala na hrvatskom tržištu i upravo je to jedan od ključnih razloga propasti prve generacije hrvatskih poduzetnika. Štoviše, koncentrirajući se isključivo na jedan izvor financiranja, vlasnici tvrtki su u slučaju financijskih problema mogućnost arbitrarne odluke o budućnosti tvrtke stavili u ruke jednog subjekta. To je posljedica više okolnosti. Prva je svakako nerazvijenost domaćeg tržišta kapitala, gdje je burza tek prije nekoliko godina kroz dvije velike javne ponude dionica državnih tvrtki privukla značajniju količinu malih privatnih ulagača. S druge pak strane, takvom načinu prikupljanja kapitala uglavnom su bili neskloni i sami vlasnici tvrtki. Mnogi od njih smatrali su da bi dokapitalizacijom na burzi omogućili veći gubitak nadzora nad kompanijom u budućnosti, a s druge strane zakomplicirali proces odlučivanja u kompaniji. To je uvelike i točno. U tadašnjim okolnostima jednostavnije je bilo poslovati s insitucionalnim ulagačima kao što su banke i investicijski fondovi, no u uvjetima krize šira vlasnička struktura često je ozbiljna komparativna prednost jer kompanijama omogućuje da prikupe kapital vlasničkom dokapitalizacijom, neovisno o stanju nacionalnog tržišta kapitala. Takve mogućnosti najbolje je iskoristio Fižulić. On je 2007. kroz iznimno uspješni IPO prikupio znatna sredstva za razvoj kompanije, a sredinom ove godine dokapitalizacijom od skupine povlaštenih dioničara prikupio 100 milijuna kuna za održanje likvidnosti. No čini se da taj novac Fižuliću nije dovoljan, ali na temelju njegova primjera nameće se pitanje bi li sa širom bazom dioničara, odnosno kreditora, možda Pevec ili JLH mogli biti spašeni.

4. Premaleno hrvatsko tržište

Hrvatsko tržište faktički je premaleno da tvrtka ozbiljnije veličine može na njemu izrasti, što znači da su hrvatske tvrtke osuđene na razvoj poslovanja u izvozu. Ipak, na temelju prihoda na domaćem tržištu praktički je nemoguće prikupiti potreban kapital za širenje u inozemstvu. To je možda i glavni problem Magme Goranka Fižulića. On je već odavno shvatio da je njegova tvrtka dominantni uvoznik i kao takva iznimno osjetljiva na poremećaje na domaćem tržištu, kako na krizu, tako i na moguće promjene tečaja kune. Dodatni problem za Fižulića je bilo i to što asortiman njegovih dućana spada u skupinu roba koje su najosjetljivije na pad potrošnje zbog krize. Magma je pokrenula investicijski ciklus u susjednim državama da disperzira poslovanje i smanji 80-postotni udjel hrvatskog tržišta u svojim prihodima. Plan je bio dobar, ali u krivo vrijeme. Uz pad domaćeg prometa od gotovo 40 posto u nekim segmentima poslovanja otplata zaduženja postala je nemoguća. Ukratko, tvrtke koje potječu s malih tržišta imaju ozbiljnih problema s financiranjem razvoja na stranim većim tržištima. Hrvatski ekonomisti već godinama tvrde da se hrvatske tvrtke moraju okrenuti proizvodnji specifičnih roba i osvajanju manjih segmenata stranih tržišta, tzv. tržišnih niša. Ipak, primjer SMSa pokazuje da ta teorija ima nedostataka. U teoriji, SMS je bio osuđen na uspjeh. Proizvodio je specifični, visokokvalitetni proizvod, više cijene i nagrađivanog dizajna. Tvrtka je agresivno nastupala na tržištima regije, zapadne Europe, SAD-a, Kanade, Južne Koreje, arapskih zemalja, ali na kraju je suočena s propašću. Čini se da SMS na svom temeljnom hrvatskom tržištu jednostavno nije mogao steći dovoljno kapitala i znanja da financira skup tržišni razvoj u drugim zemljama i na drugim kontinentima. Ipak, unatoč propasti SMS-a, ova kriza pokazala je da se s problemima tržišta kudikamo lakše nose proizvodne tvrtke, nego one koje se bave uslugama i trgovinom. U tome se skriva i osnovni uzrok svih hrvatskih ekonomskih problema, ali i uzrok propasti predstavnika preve generacije hrvatskih privatnih poduzetnika.

5. Trgovina i usluge prvi na udaru krize

Štrokovi Jadranski luksuzni hoteli godinama su slovili za natprosječno uspješnu tvrtku; prije dvije godine utvrđeno je da posluje znatno iznad hrvatskog prosjeka, ali ni s tim prihodima Štrok očito nije mogao zarađivati dovoljno za financiranje dugova nastalih ulaganjima u luksuzno uređenje hotelaU tranzicijskoj Hrvatskoj trgovina i uslužne djelatnosti bile su ekonomske grane koje su se najbrže razvijale, pa je i poprilično logično da su se prve našle na udaru krize. To se posebno odnosi na turizam. Već teorijski turizam je niskoprofitabilna djelatnost, u kojoj se za većinu ulagača dobit očituje tek amortiziranom vrijednošću hotelskih nekretnina. U Hrvatskoj, zemlji s iznimno skupim građevinskim zemljištem, nerazvijenom turističkom infrastrukturom, velikim porezima i nedostatkom obrazovane radne snage, u okolnostim krize svi rizici turizma izišli su na vidjelo. Dapače, troškovi rada danas dosežu 30 do 35 posto poslovnih prihoda turističkih kompanija, uz istovremeno izrazito visoke doprinose i poreze na plaće - do 50 posto troškova rada - koji su velika prepreka konkurentnosti. Štrokov JLH godinama je u domaćim krugovima figurirao kao hotelska tvrtka s natprosječno dobrim rezultatima. Tako je u istraživanju tvrtke Horwth Consulting iz 2008. utvrđeno da Štrokova tvrtka posluje znatno iznad hrvatskog prosjeka. Takoje prosječna ostvarena cijena sobe u hrvatskim hotelima s pet zvjezdica 2007. iznosila 120 eura, a zauzetost kapaciteta na godišnjoj razini 51,9 posto, dok su JLHovi hoteli Dubrovnik Palace, Excelsior i Bellevue ostvarili prosječnu cijenu od 178 eura. Ipak, ni s prihodima i prosječnom popunjenošću znatno većom od prihoda Štrok očito nije mogao zarađivati dovoljno za financiranje golemih dugova nastalih ulaganjima u luksuzno uređenje hotela. Uostalom, o tome koliko je luksuzni turizam u Hrvatskoj niskoprofitabilna djelatnost svjedoče i JLH-ovi poslovni rezultati: 2006. imao je prihode od oko180 milijuna kuna, a zbog visokih zahtjeva kategorizacije zapošljava gotovo 800 stotina ljudi. Usporedbe radi, sisačka željezara u vlasništvu američke korporacije CMC zapošljava dvjestotinjak ljudi više, a ove bi godine unatoč krizi trebala uprihoditi 1,9 milijardi kuna, deset puta više od Štrokova poduzeća. Te brojke imaju očitu poantu. Dugoročnu stabilnost i visoku profitabilnost hrvatski poduzetnici, a samim tim i cjelokupna hrvatska ekonomija, steći će isključivo ulaganjem u proizvodne djelatnosti, stručne kadrove i promišljenim investicijskim ciklusima. Kad se to dogodi, hrvatska ekonomija ući će u drugu fazu razvoja, a gospodarska kriza, kao i propast nekoliko velikih hrvatskih pionira privatnog poduzetništva, mogući su nagovještaj početka takvog razdoblja.